Propuestas presidenciales SMART

La primera idea para escribir sobre este tema la tuve durante la campaña para las elecciones municipales de hace unos meses. Pero se puede trasladar tal cual a la presente campaña presidencial.

Existe una sencilla manera de describir los objetivos a los que puede aspirar una persona o una empresa. En inglés, esta técnica recibe el acrónimo SMART (que se puede traducir como astuto, listo o incluso "vivo"). Así, la idea es establecer objetivos SMART (o SMART Goals) en nuestras vidas.

Es una técnica bastante conocida y de hecho ya la había encontrado en libros como Behind Closed Doors y Pragmatic Thinking & Learning. Incluso, es bastante útil cuando se emplea en el contexto de una retrospectiva. Leyendo los posts que mi buen amigo Abner realizó hace poco, fue que me volví a encontrar con este concepto.

La idea es que cuando definamos objetivos, cada uno de ellos debería poseer las siguientes cualidades:

• S - Ser eSpecífico 
• M - Ser Medible
• A - Ser Alcanzable
• R - Ser Relevante
• T - Estar limitado por el Tiempo

Por ejemplo, decir que mi objetivo es "aprender a bailar" no es SMART. Decir, en cambio, que mi objetivo es "poder bailar salsa, cumbia y merengue en las fiestas sin repetir los mismos pasos en cada baile y sintiéndome cómodo y contento al hacerlo en un tiempo límite de 3 meses" sí es SMART.

Es más, gente como Joanna Rothman recomienda que, cuando planifiquemos, nos fijemos objetivos SMART pequeños y progresivos, de modo que podamos medir el avance más fácilmente. Siguiendo con el ejemplo anterior, quizás sería mejor establecer como primer objetivo "aprender 3 pasos básicos de salsa en máximo 2 semanas". Una vez conseguido este objetivo, podríamos fijar el siguiente.

¿A qué viene todo esto? Bueno, a que cuando escucho a algún candidato político hablar sobre sus propuestas, busco evaluarlas según el criterio SMART. Y para ser franco, durante la última campaña municipal, no encontré mucho de SMART en el discurso de ninguno de los candidatos.

Veremos si esta vez, al menos uno me sorprende cuando tome la palabra en alguna entrevista, mitin o debate.

Discos, transparencia y cuellos de botella

Hace unas semanas fui a comprar unos CD’s a Plaza San Miguel (sí, soy uno de esos especímenes raros que todavía compra discos originales). Hacía tiempo que no iba por allá, así que estaba un poco desorientado, pues varias tiendas se habían mudado de sitio. Dando unas cuantas vueltas por el lugar, encontré Sonodiscos, una tienda que a simple vista se nota que no es parte de una cadena, sino que, más bien, aparenta tener tradición y ser parte de un negocio familiar.

El punto es que, cuando empecé a revisar los discos que tenían a la vista, me vi bastante desorientado. La razón es simple: ninguno de los discos tenía el precio adherido al empaque! Lo que exhibían era un código algo críptico y para nada indicativo.

El producto de esto es que, para un humilde melómano como el que escribe, se me hacía imposible evaluar el costo-beneficio de las posibles compras que deseaba realizar, pues cada vez que necesitaba saber un precio debía consultar con alguno de los empleados del lugar.

La situación llegó a un punto tal, que me comencé a sentir bastante incómodo por la falta de información, o más bien por la falta de rapidez en conseguirla y por el cuello de botella que se generaba con el personal de la tienda al intentar conseguirla.

Ahora, ¿cuál es mi punto con esta historia? Pues básicamente dos: el primero es que, muchas veces en los proyectos de software, pecamos de falta de transparencia. Usualmente, la razón de esto es el miedo. Miedo porque, si somos transparentes, el resto de personas nos juzgará o, peor aún, nos castigará por nuestros errores. Me atrevo a soltar la hipótesis de que, en el caso de Sonodiscos, el dueño podría tener miedo de la competencia y de que ésta acuda a su tienda a espiar los precios.

El segundo punto es que, al ocultar información, creamos cuellos de botella artificiales, innecesarios y que entorpecen la colaboración y la consecución de objetivos. En mi caso, tenía poco tiempo para visitar la tienda y mi objetivo era comprar la mayor cantidad de discos de artistas que no conociera mucho en el menor tiempo posible y bajo un presupuesto predefinido.

Lamentablemente, no conseguí mi objetivo a cabalidad. Lo siento Sonodiscos, pero la próxima vez iré directamente a Phantom. Aunque los precios a veces son ligeramente más caros, me ofrecen una mejor relación costo-beneficio para alcanzar mis objetivos.

En los negocios, ¿el tiempo es lo más importante?

No veo mucha televisión. Es más, ni siquiera tengo cable (!!??). Pero sucede que hace poco estuve mal de salud y tuve que pasar unos días en casa frente a la caja boba. Es así que descubrí este comercial de Interbank que me dejó un tanto intranquilo:

La dinámica de la publicidad gira entorno a la siguiente idea-fuerza: "En los negocios el tiempo es lo más importante." Si bien es obvio que el comercial está realizado en tono de burla o comedia, deja traslucir la que varios empresarios o ejecutivos piensan que es la mejor manera de gestionar a su personal, área o empresa.

Es decir, concentrarse en mantener a los empleados ocupados el 100% del tiempo, asumiendo que los objetivos planteados por los niveles superiores de la jerarquía son los correctos (sin una adecuada validación) y tratando de alcanzarlos lo más rápido posible, evitando crear espacios para el diálogo, la contrapropuesta y la generación de intercambios de opiniones que aporten valor. O visto de otro modo, desaprovechar la capacidad que cada persona tiene para crear, generar soluciones e ideas; en resumen, para innovar.

Veo varios problemas con esta forma de gestión. En primer lugar opino que lo más importante en los negocios no es el tiempo (a secas), sino generar valor en los clientes. Es decir ofrecerles productos o servicios de calidad que satisfagan sus necesidades. En segundo lugar está la suboptimización. El hecho de tener al personal ocupado todo el tiempo pierde de vista el objetivo real de lo que estamos haciendo y cómo podemos mejorarlo, alienta la separación entre las áreas funcionales de la empresa, la formación de colas de información (con las correspondientes demoras) y una presión excesiva sobre las tareas a realizar, lo que promueve una cultura de "tomar atajos" y acarrea una pérdida de calidad en las actividades que hacemos.

Una vez claro lo anterior, recién podemos empezar a discutir el factor tiempo. Obviamente, si nuestra competencia ofrece un producto o servicio con mejor calidad que la nuestra en la mitad del tiempo, estamos en problemas. Pero esto debe enfocarse como un problema sistémico, a modo de atacar las causas raíz que permitan generar soluciones y que eliminen los desperdicios dentro de nuestros procesos, teniendo en claro todo el flujo de valor, desde que una necesidad es detectada hasta que ésta es satisfecha.